QUELLE MAÎTRISE D’OUVRAGE POUR L’AVENIR?

La plupart des REX du programme Chantier 2000 relèvent d’initiatives d’entreprises qui, à partir d’enjeux techniques et organisationnels, se centrent sur une recherche de performance et de qualité. Rarement les maîtres d’ouvrage sont leaders de ces expérimentations, mais leur position dans le processus de commande les placent au centre des initiatives. Confrontée à de nombreuses contraintes et exigences, la maîtrise d’ouvrage est en effet conduite à s’interroger sur sa capacité à initier et soutenir les performances, et à développer de nouvelles pratiques afin de trouver un meilleur compromis sur l’ensemble coût de conception-réalisation-fonctionnement.

Une transformation du rôle du maître d’ouvrage

Les contraintes économiques et sociales ne prédisposent pas toujours les maîtres d’ouvrage à s’inscrire dans des stratégies de rationalisation et de redéploiement de leur activité. Mais l’extension des domaines à maîtriser conduit la maîtrise d’ouvrage à intervenir sur des terrains et champs de plus en plus vastes et à faire appel à des organisations et méthodologies sophistiquées, aussi bien pour parvenir à une meilleure maîtrise des conditions d’élaboration du produit, que pour participer à un contrôle plus efficace du process. Elle doit donc se donner les moyens d’une meilleure maîtrise de la commande et étendre ses responsabilités autour :

- d’une réflexion plus poussée sur l’expression du besoin et de l’usage et sur le type de produit qui peuvent y répondre;

- d’une nécessaire implication dans la direction de l’opération et dans le bon fonctionnement du process.

C’est l’examen de la place de la maîtrise d’ouvrage et de sa capacité à soutenir une démarche de co-conception du produit et du process qui est au coeur du questionnement de l’atelier.

Les hypothèses de l’atelier

Si la redéfinition de la demande est essentielle dans l’approche de l’atelier, les stratégies d’offre et les propositions des autres acteurs lui apportant des réponses, sont également importantes et montrent la nécessité d’instaurer la concourance des interventions dans la filière. Différents thèmes de travail, présents dans les REX, semblent porteurs de ces nouvelles préoccupations. Le premier thème s’applique à l’optimisation et à la fiabilisation du rapport conception-réalisation et l’implication de la maîtrise d’ouvrage pour soutenir des conditions de constructibilité et l’optimisation des choix constructifs. Le second thème porte sur l’organisation d’un nouveau type de rapports et d’interventions avec l’ensemble des partenaires de l’opération, et en particulier avec les PME. Un double objectif anime ces tentatives :

- instaurer des coopérations fiables et performantes avec les divers intervenants (accent sur le pilotage et la coordination des corps d’état);

- l’aide à la pérennisation du tissu économique local (enjeux politiques et économiques de la maîtrise d’ouvrage).

Le troisième thème porte sur l’implication de la maîtrise d’ouvrage dans les choix techniques et constructifs et les attentes qu’elle exprime pour soutenir l’innovation technique.

La maîtrise d’ouvrage, leadership du projet

L’ensemble du groupe de travail a reconnu au maître d’ouvrage le rôle de maîtrise et de direction de l’opération. Détenant la force de proposition, il est le premier habilité à exercer une véritable fonction de " chef de projet " dans la chaîne de production du logement et celui d’assurer la responsabilité et la régulation de l’ensemble des interventions. Or, comme le confirment les REX, le maître d’ouvrage n’est actuellement que rarement le moteur des innovations. En revanche, il accepte volontiers de porter une innovation et de défendre, en tant que leader de l’opération, l’action d’autres acteurs de la filière s’inscrivant dans ce cadre de propositions. Répondant à sa fonction de " chef de projet ", il a la charge d’assurer le bon fonctionnement du projet et de se donner les moyens de gérer les nombreuses situations de co-conception qui caractérisent l’opération de construction. Mais il évolue dans un système complexe, dans lequel aucune profession n’a la possibilité de se passer des autres, ni s’approprier un complet monopole dans un champ clos : le maître d’ouvrage ne peut plus répondre seul à la définition des besoins, le maître d’oeuvre bâtir son projet de façon isolée, ni l’entreprise assurer complètement l’organisation de la production. Des ponts sont à établir entre les diverses phases du projet :

- les intervenants amont sont conduits à intégrer les contraintes de l’aval, aussi bien à partir des exigences de construction, qu’à partir de celles des gestionnaires et exploitants;

- et les constructeurs, prenant plus largement en compte les impératifs de la demande et de la commande, ainsi que l’usage, en particulier du rapport coût-qualité.

L’équilibre ne se réalisera qu’avec une maîtrise d’ouvrage et une maîtrise d’oeuvre forte. Il apparaît donc nécessaire de réinterroger cette chaîne d’acteurs et d’examiner les nouvelles articulations qui s’y tissent.

Les trois paragraphes suivants illustrent des réponses apportées par des acteurs de la filière à la maîtrise d’ouvrage et mettent l’accent sur diverses formes de collaborations tentant d’instruire une concourance parmi les participants à l’acte de construire. Ces paragraphes résument les interventions au colloque " Innover ensemble " de Josette Sampieri, économiste à AVEC+, de Thierry Pillon, sociologue à l’université de Paris-Dauphine, et de Sihem Jouini, chercheur au Centre de Recherche en Gestion de l'École Polytechnique.

Une action d’enrichissement du programme dans une relation maîtrise d'œuvre-maîtrise d’ouvrage

La première priorité est de bien comprendre la commande. Outil de dialogue de la maîtrise d'œuvre et de la maîtrise d’ouvrage, le cahier des charges s’applique à décrire l’environnement; le programme rend compte de l’expression des objectifs. Le cabinet de maîtrise d'œuvre AVEC+ a donc construit une grille d’interrogation de la maîtrise d’ouvrage. Cette grille peut être informée par l’analyse de documents et par l’interrogation du maître d’ouvrage. Elle porte sur quatre points : les populations à loger et ses caractéristiques; la description fonctionnelle du produit souhaité; la description technique et les performances techniques imposées; les objectifs financiers à atteindre. A partir de l’analyse de ce document, AVEC+ restitue au maître d’ouvrage une esquisse accompagnée d’une première expression du programme comprenant une description fonctionnelle, un descriptif exigenciel, des premiers ratios sur les objectifs financiers à atteindre, l’illustration par une première esquisse. Un programme, qui n’est pas un document statique, doit faire évoluer le projet, s’enrichir et se " durcir " pour atteindre sa phase aboutie en fin d’APS. Ainsi, sur une opération expérimentale réalisée à Martigues, AVEC+ a élaboré plusieurs esquisses qui vont faire évoluer le programme en fonction des contraintes techniques, fonctionnelles et de coûts. Chaque étape donnait lieu à des discussions et à d’éventuelles modifications, la dernière esquisse, hormis pour des adaptations mineures, figeant le programme. Un outil de synthèse, le cahier de route, a par ailleurs permis de mesurer lors de la période d’élaboration du projet, l’adéquation de la réponse apportée aux objectifs fonctionnels, techniques et financiers. L’adéquation aux objectifs financiers est la plus difficile à analyser : comment simuler le coût du projet et vérifier que l’on s’inscrit bien dans les objectifs assignés? Pendant toute la phase d’élaboration de l’APS, une analyse par ratios permet de comparer la volumétrie du projet à celle d’opérations similaires dont les coûts sont connus afin de mieux approcher les postes à optimiser. Sur la base de l’APS, un travail d’optimisation, mené avec les entreprises, aide à conforter les objectifs financiers (plans au 1/100ème). La dernière étape visait à organiser la remontée du savoir-faire des entreprises en situation de concurrence en amont du projet. A travers ce dialogue avec les entrepreneurs, il s’agissait d’intégrer dès l’amont les contraintes de réalisation et de mener un travail d’optimisation. Les entreprises retenues comme candidates, dans le cadre d’un appel d’offres restreint, ont été associées à la mise au point du projet et à la confirmation du coût de réalisation. Le travail d’optimisation, opéré jusqu’à la mise au point de l’APD a ensuite fait l’objet d’un appel d’offres; il a permis d’obtenir des améliorations sur les détails d’infrastructures, la VMC qui a été inversée, etc. Les résultats de l’appel d’offre ont confirmé le respect des objectifs financiers du maître d’ouvrage.

Un indispensable dialogue architecte-entreprise pour fiabiliser les choix de la maîtrise d’ouvrage

C’est la principale leçon d’une REX de 60 logements située à Reims dont l’objectif était d’associer une conception de production à la conception architecturale, et de trouver une articulation entre les trois phases habituellement dissociées d’un projet : programmation, conception, réalisation. Il s’agissait de mettre en œuvre une méthodologie de conception permettant, à chaque stade de l’élaboration du projet architectural, de prendre en compte le point de vue du constructeur dans une quadruple perspective : obtenir pour le projet une constructibilité optimale (réduction de l’écart entre conception et réalisation); permettre une efficacité maximale des modes opératoires ainsi qu’une meilleure performance technique dans le cadre d’un pilotage en entreprise générale; aider à une appréhension de la réalisation par les acteurs de chantier (conducteur de travaux); assurer une meilleure qualité de l’ouvrage fini. Cette REX s’efforce donc de rendre communes des démarches qui, généralement, sont dissociées, de rendre interactifs des acteurs et des logiques indépendantes, et enfin de proposer un modèle itératif du projet tel que le chantier apporte un éclairage effectif sur la phase de conception architecturale.

Ce chantier se caractérise par un parti constructif alliant une ossature acier à un système de prédalles. Ainsi, l’architecte et l’entreprise de maçonnerie ont du s’adapter à un système constructif (l’acier) qu’ils ne connaissaient pas et qu’il a en outre fallu concilier avec des exigences de performances acoustiques élevées de la part du maître d’ouvrage. Compte tenu de l’objet de la REX, il pouvait sembler logique d’associer des acteurs dont les habitudes ne convergent pas a priori autour des mêmes exigences techniques, et dont les savoir-faire peuvent se contredire. De fait, en raison du parti technique, les critères de choix habituels dans le déroulement d’un projet se sont modifiés. Les incidences de chantier et de mise en œuvre sont devenues plus importantes, et la nécessité d’une concertation en amont du maître d’ouvrage, de l’architecte et de l’entreprise s’est trouvée elle-même renforcée. La REX exigeait donc un véritable dialogue itératif, dans le cadre d’un processus de conception dont la réussite repose précisément sur la qualité de ce dialogue : si le succès du projet tient à la rencontre entre des savoir-faire portés par les différents intervenants, il tient aussi, et avant tout, au rôle d’animateur que le maître d’ouvrage peut et doit jouer. Par ailleurs, le dialogue entre les différents acteurs concerne, non seulement la maîtrise des grands choix techniques, mais aussi ceux de " détails " de réalisation, ayant des incidences sur le déroulement du chantier. C’est dans la résolution de ces " détails " d’exécution que la forme, l’usage du bâtiment et la productivité de chantier seront affectés positivement ou négativement.

Les gains de productivité et l’optimisation du processus découlent donc de la qualité du dialogue entre architecte et entreprise, mais aussi de l’instauration d’une relation forte entre eux afin de fiabiliser les choix. L’architecte et l’entreprise sont en effet les deux acteurs centraux de la démarche de constructibilité, tous deux participant à une même dynamique de conception : conception spatiale et technique pour l’un et conception de production pour l’autre. C’est ainsi que la conception ne doit pas se découper, mais s’appréhender comme un processus continu, dynamique et intégrant l’ensemble des questions de réalisation, quelle que soit leur ampleur. Mais l’échange entre architecte et entreprise ne peut être spontané : il doit être instauré, organisé et soutenu par le maître d’ouvrage. Ce dernier doit apparaître comme celui qui impulse et anime la démarche dans le temps. Dans le cas contraire, la productivité du chantier s’en trouve amoindrie par des adaptations permanentes, des compromis affectant la rationalité d’ensemble du processus qui agit alors parfois en contradiction avec les options initiales, en matière d’usage par exemple. Ainsi, la mise en place d’une véritable concourance autour des principes constructifs, en vue d’optimiser le processus de construction et de " gagner " en qualité, dépend de la volonté et de la capacité du maître d’ouvrage à organiser le plus tôt possible des passages, des étapes au cours desquelles, entre l’architecte et l’entreprise, la fiabilisation des choix est recherchée et les décisions arrêtées; ceci vaut pour le parti technique, mais aussi pour les choix constructifs dits de " second ordre ".

L’exploration d’une stratégie d’innovation produit-bâtiment

Une stratégie d’innovation pourrait s’articuler autour de deux axes : le premier portant sur le produit-bâtiment, à savoir l’ouvrage fini (ses fonctionnalités, les activités qu’il permet, les équipements qu’il peut accueillir, etc.) et le second portant sur la technique et relevant davantage du procédé de réalisation (système constructif, matériaux, etc.). Ces deux axes ne sont pas exclusifs; ils se rejoignent et s’articulent dans une stratégie d’innovation produit/process.

Trois sortes d’enjeux émergent d’une innovation portant sur le produit. Le premier enjeu est l’adaptation des produits à l’évolution des modes de vie et des besoins non satisfaits par les produits existants. L’enjeu est donc de répondre à l’obsolescence constatée de certains produits par leur renouvellement. Le second enjeu consiste à cibler des attentes spécifiques et satisfaire des besoins précis de manière beaucoup plus satisfaisante que ne le ferait un produit moyen ou banalisé. Cette innovation-produit s’attaque à des niches (par exemple les familles monoparentales, les personnes seules, etc). Le troisième enjeu, c’est anticiper des modes de vie, créer des besoins en introduisant sur le marché des produits qui ne correspondent pas aujourd’hui à une demande clairement exprimée. Un des moyens de mener ces stratégies d’innovation-produit consiste en la révision du périmètre du produit, en y intégrant de nouvelles fonctions remplies jusque là par des prestations annexes.

L’exploration de la valeur pour le client constitue un levier important et une variable d’action qui contribue au développement de l’innovation-produit. Certains acteurs du Bâtiment ont ainsi utilisé des démarches d’analyse de la valeur. On peut décomposer la notion de valeur en trois rubriques : la valeur d’usage, la valeur d’échange ou patrimoniale, la valeur d’estime ou symbolique. Explorer la valeur revient à examiner ces trois composantes et les arbitrages à réaliser.

Explorer la valeur peut ainsi se faire en examinant les possibilités de réduction de coût, pris dans son sens global, ou les possibilités d’accroître les performances à travers les trois composantes de la valeur : usage, patrimoniale et symbolique.

Nous aboutissons ainsi à une grille qui pourrait constituer un outil d’exploration et d’investigation pour une stratégie d’innovation produit-bâtiment. Cet outil peut être utilisé, par le maître d’ouvrage par exemple, ou par tout autre acteur. Le maître d’ouvrage, quant à lui, peut s’en servir comme outil de dialogue entre les services gestionnaires, les services de développement, les services techniques d’entretien, etc. Il peut aussi être utilisé en externe entre les différents acteurs de l’opération, sachant que le maître d’ouvrage ne détient pas le monopole de l’exploration de la valeur pour le client final qui est l’affaire de tous les acteurs du projet.

L’application de cette grille sur des projets montre que les maîtres d’ouvrage sociaux focalisent leur exploration de la valeur d’un bâtiment sur la première dimension : la réduction des coûts. Elle met aussi en évidence des lacunes et des voies possibles d’amélioration vers d’autres dimensions, vers des stratégies d’offre, que les différents acteurs de la filière adopteraient pour aller au devant de la demande.

Quelques pistes de réflexion à mi-parcours de l’atelier

Les analyses du groupe de travail ont montré que la maîtrise d’ouvrage avait tout intérêt à initier et développer des démarches de co-conception où elle s’impliquerait plus directement. Presque toutes les REX confirment que cette implication doit se déployer dans deux directions :

- la maîtrise du produit à partir d’un nouvel examen de l’usage, de ses fonctionnalités, des coûts d’entretien et de maintenance mais aussi de l’opportunité de l’opération, sur le plan économique et social et appréciée d’un point de vue plus stratégique de l’équilibre du parc.

- la maîtrise du process : elle se traduit par une prise de responsabilité et une implication de la maîtrise d’ouvrage dans la validation et le management de l’opération, ainsi que par des tentatives pour mieux gérer les nombreuses situations de co-conception, aux diverses étapes du projet.

Dans les faits, la maîtrise d’ouvrage est loin de pouvoir agir également sur tous les fronts et d’avoir les moyens d’organiser la nécessaire dialectique entre l’expression du programme, de l’usage autour de la conception du produit et la maîtrise du déroulement du process. Cette pratique habituelle de l’industrie est encore très timide dans le secteur de la construction.

Si l’on observe effectivement des intentions novatrices, ainsi qu’une réelle volonté d’instaurer de nouveaux rapports entre les divers participants à l’acte de construire, les résultats restent limités et dépendent très largement des enjeux, des situations locales et des compétences disponibles. De nombreux donneurs d’ordre se satisfont des conditions de marché et de concurrence qui leur sont particulièrement favorables. Les mutations les plus notables concernent des réformes structurelles initiées par les organismes qui se sont réinterrogés sur leur fonctionnement interne, en particulier autour d’une remise en cause de la relation client à fournisseur entre services gestionnaires et services constructeurs. Dans ce cadre, certains d’entre-eux se sont donné les moyens de cette maîtrise (comités stratégiques de validation et de pilotage, instrumentation et outils).

Vitale dans le contexte incertain des contraintes économiques et sociales, la maîtrise du produit ne fait l’objet que d’amorces de réflexions sur l’opportunité des opérations et leurs modes de financement. Les enquêtes sur l’usage des logements et son évolutivité en fonction des modes de vie, sont beaucoup plus rares et les stratégies d’offre autour de produits proposant de nouvelles fonctionnalités sont souvent absentes. Dans certains cas, on assiste même à un certain repli des organismes HLM vers une gestion privilégiant l’entretien du parc à son développement.

Enrichir le produit, c’est participer à l’organisation d’un processus moins vertical de la commande qui permette, à partir d’une réflexion sur l’usage, de mobiliser les apports et propositions des divers services internes, mais aussi des partenaires de l’opération au cours de toutes les étapes du projet. C’est bien la condition pour initier des choix techniques et économiques innovants. Le réexamen des fonctions d’usage autour d’une approche des fonctionnalités (thermique, acoustique...) est une voie de progrès pour instaurer cette dynamique entre les divers partenaires.

Pour conclure, les voies de progrès qui se dégagent consistent à :

- réexaminer la notion d’usage autour d’une approche des diverses fonctionnalités afin de privilégier des innovations techniques et des collaborations avec les différents partenaires;

- enrichir le programme en instaurant des moyens de dialogue avec le maître d’ouvrage;

- enrichir le projet de construction en optimisant les choix et en fiabilisant les conditions de constructibilité;

- organiser des modes d’échange et de coopération fiables avec les divers partenaires, et en particulier les entreprises.

Un certain nombre de questions restent posées : les préoccupations de la maîtrise d’ouvrage croisent-elles l’offre des autres acteurs de la profession? Construire ensemble et organiser la concourance sont-ils des enjeux de la maîtrise d’ouvrage dans le contexte économique actuel? Est-ce compatible avec ses enjeux immédiats. Accepte-t-elle de les dépasser pour jouer sur le long terme? Quels moyens se donne-t-elle pour organiser cette concourance, et quelle est sa capacité de maîtrise et de suivi de la commande?