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Les études de cas ont été sélectionnées à partir
de contacts et de lectures de la presse. Le principal critère de
sélection fut le rattachement du projet à une coalition d'acteurs
originaires de pays de l'Union Européenne autres que le pays d’accueil.
Nous avons appliqué le critère de joint venture avec souplesse.
De véritables joint ventures sont rares dans le secteur de la
construction (comme nous l'avons déjà mentionné, une joint venture implique
une participation équitable et continue alors que les projets de
construction ont une brève durée). Les consortiums et les coalitions
représentent les formes habituelles de coopération entre firmes dans le
secteur de la construction. D'autre part, sur deux des projets retenus,
les maîtres d’ouvrages représentaient une véritable joint venture
internationale : le Severn Bridge et Friedrichstadtpassagen 207,
alors que pour le troisième (le tunnel sous la Manche) le maître d’ouvrage
était explicitement une compagnie binationale. Notre principal critère
nous a conduits à choisir de grands projets de génie civil dans la
mesure où ceux ci offraient les plus grandes chances d'activité
par-delà les frontières de l'Union Européenne. Pendant la période de
la recherche nous ne pûmes trouver de projet de génie civil en
Allemagne, et nous optâmes donc pour un grand projet de construction.
Dans le cas de l'Italie, nous ne pûmes trouver de projet avec une
participation importante d'acteurs non italiens, et nous choisîmes le
train à grande vitesse, pour illustrer les moyens utilisés en vue d’éviter
l'entrée des firmes étrangères. L'un des projets reliait physiquement
deux pays, mais la structure méthodologique de la recherche nous a
conduits à considérer le tunnel sous la Manche comme l'exemple
français.
Certaines limites imposées par le budget et par des
problèmes linguistiques restreignirent l'application de la méthodologie
croisée qui veut que la recherche incombe à un chercheur d'un autre
pays. Seul le cas du Severn Bridge, et jusqu'à un certain point celui du
tunnel sous la Manche mirent en pratique cette méthodologie. Les
entretiens et les recueils de données impliquèrent toutefois des
chercheurs d'autres pays, lorsque cela était nécessaire. Par exemple, le
cas du Storebælt reçut une collaboration italienne, et le cas de Berlin
un apport français. Des visites d'au moins trois membres du Groupe eurent
lieu sur chaque chantier de nos études de cas, et les premières versions
des rapports furent commentées et discutées par les autres membres du
Groupe. Ainsi les cinq cas d'études peuvent être vus comme le résultat
de l’investissement collectif du Groupe.
Le
tunnel sous la Manche
Le tunnel sous la Manche est le plus grand projet de
construction jamais entrepris, et l'un des plus importants symboliquement
pour le Royaume-Uni et peut-être aussi pour l'Europe continentale. La
construction commença en mai 1986, pour une valeur de 2170 milliards de
livres, avec une livraison et une ouverture en mai 1993. Les coûts
s'élevèrent en fait à 4568 milliards de livres, une augmentation de 69%
et la livraison eut lieu en décembre 1993, avec un retard de 8,3 % sur
les délais prévus. La mise en service prit presque toute l'année 1994
et l'ouverture officielle eut lieu en mai 1994, avec un retard de 14,2 %
sur le planning. Le service complet dans les quatre modes de transport ne
fut prêt qu'en fin d'année. Malgré ces chiffres, et les débats dans la
presse à leur sujet, cette performance est loin d'être mauvaise pour un
projet d'une telle envergure. Des chiffres de l'étude RAND corporation (Merrow
1988) montre que les projets de grande échelle ( >$500m) dépassent
habituellement leur budget de 88 % en coûts et de 17 % en délai par
rapport à la phase de création, alors que le tunnel sous la Manche
inclut la phase de conception. Les échecs du tunnel sous la Manche sont
d'ordre financier et non pas de gestion du projet.
Le lien fixe de la Manche a une longue histoire, et les
ingénieurs des deux côtés de la Manche ont donné naissance à une
étonnante variété de projets depuis deux siècles. Des projets avaient
été lancés deux fois auparavant en 1880 et en 1974, mais tous deux
furent annulés par le gouvernement britannique. La troisième tentative
fut promue par un groupement de grands groupes de construction et de
banques britanniques, qui parvinrent à persuader les Français (qui
étaient, on le comprend, quelque peu réticents à participer) et le
gouvernement Thatcher qui déclara que le projet devait être réalisé
sans subventions ni garanties publiques. Les appels d'offres pour la
concession furent lancés en octobre 1985, et le consortium de dix grands
groupes français et britanniques, dénommés Transmanche-Link
l'emportèrent. Le contrat de concession fut signé en mars 1986. C'était
le premier contrat public de cette espèce au Royaume-Uni, et même dans
l'expérience française il était inhabituel, du fait de l'absence de
toute participation de l'État au financement du projet. Les principaux
points d'analyse sont les suivants :
- Le projet avait les objectifs d'un projet de génie civil alors que
le budget originel n'accordait que 50 % des financements au tunnel
même : la véritable mission du projet était de fournir un
système intégré de transports. L'aspect positif de cette priorité
est que le tunnel fut prêt dans les délais, bien que les coûts
aient dépassé de 59 % les estimations, dans un conflit classique du
rapport délais/coûts. Mais les aspects négatifs étaient que les
travaux mécaniques et électriques furent négligés, les
compétences pour gérer l'acquisition du matériel roulant faibles,
et les problèmes de mise en service furent laissés pour compte. Le
résultat est que le coût du matériel roulant dépassa de 188 % le
budget, et le fonctionnement des services dans les quatre modes fut
retardé de 18 mois.
- La relation symbiotique entre TML et Eurotunnel donna lieu à une
crise de confiance. Au moment de la signature du contrat de
construction, les dix membres du consortium TML formaient la majorité
des actionnaires d’Eurotunnel. Les banques, dont on attendait
qu'elles financent le gros du projet, suspectaient TLM de s’être
assuré d’un contrat excessivement favorable. Ainsi la tâche
principale du coprésident d’ Eurotunnel - Sir Alastair Morton -
était de convaincre les banques du contraire en faisant montre d’
une certaine dureté vis-à-vis de TLM. Les disputes publiques qui
rejaillirent sur le projet n'avaient qu'un caractère
théâtral : il s'agissait de prouver aux banquiers que TLM
était bien sous contrôle. Le risque moral était au cœur du projet.
- Le choix des contrats pour les trois éléments principaux du projet
- les coûts prévisionnels pour le tunnel, le prix forfaitaire pour
les terminaux et l'équipement fixe, et les dépenses pour le
matériel roulant - était totalement inadapté. Tandis que les coûts
prévisionnels pour la réalisation du tunnel se vérifièrent
relativement conformes, parce qu'ils partageaient le risque entre
concessionnaire et entreprise générale, les deux autres reportaient
les risques sur l'une ou l'autre des parties. Le forfait, accepté
lorsque les études avaient à peine commencé était d'emblée à
même de causer des problèmes lorsque d'inévitables modifications
interviendraient. Il entraîna une perte totale de confiance lorsque
Eurotunnel fut obligé de durcir sa position. Les frais du matériel
roulant n'encouragèrent pas TLM à recevoir la meilleure offre pour
Eurotunnel, et sa connaissance du marché était largement
insuffisante.
Eurotunnel était un maître d’ouvrage faible, fruit
d'un malentendu entre l'entreprise générale et les banques. Il ne sut
nullement formuler ses besoins, et n'avait que peu d'expérience des
demandes opérationnelles d'un service tel que celui-ci.
Une analyse de l'actionnariat du projet suggère que
les banques et les actionnaires sont les grands perdants. Les actionnaires
y auraient gagné s'ils avaient vendu leurs actions quand le tunnel ouvrit
en 1994. Les membres de TLM n'ont pas perdu d'argent et gagnèrent en cash
et en expertise ; Eurotunnel n'existerait pas sans le projet ;
les deux gouvernements peuvent s’enorgueillir d'avoir réussi où des
générations précédentes avaient échoué; la Grande-Bretagne et le
reste de l'Europe bénéficient d'un service qui transforme les modes de
transports dans l'Europe du nord et au-delà. Peut-être devait-il en
être ainsi.
La recherche porta une attention particulière aux
questions interculturelles. Un questionnaire basé sur les travaux de
Hofstede (1980) fut distribué à tous les directeurs sur les chantiers de
part et d'autre de la Manche, et les résultats furent quelque peu
surprenants (Winch, Millar et Clifton 1997). Bien que les résultats d'Hofstede
relatifs aux différences culturelles entre les Français et les
Britanniques aient été vérifiés, ils ne purent prédire le
comportement des managers de part et d'autre de la Manche. Les résultats
du sondage montrèrent qu'alors qu'il n'y avait aucune différence
hiérarchique, les Britanniques étaient plus procéduraux que les
Français, plus engagés dans leur travail, plus orientés vers le travail
d'équipe, alors que les Français étaient plus compétitifs dans le
travail et connaissaient des niveaux de stress bien plus élevés. Sur la
base de ces découvertes, nous pouvons rejeter l’idée que les valeurs
culturelles jouent un rôle important dans la gestion des grands projets
de construction, et porter notre attention sur l'origine de telles
différences de comportement.
Le tunnel sous la Manche exigea une variété
exceptionnelle d'expertise technique sur une échelle immense. Une
réaction à ce problème aurait pu être de découper le projet en
portions plus supportables, comme on choisit de le faire pour le
Storebælt. Cependant, comme le montre l'exemple du pont ouest sur ce
dernier projet, dans un service de transport intégré, aucune partie du
projet n'est sans répercussion sur les autres. Il était alors
inévitable que les choses se passent mal, et rétrospectivement, il est
remarquable que tant de choses se soient bien déroulées.
Le Second
Severn Crossing
Le Second Severn Crossing (SRC) entre
l'Angleterre et le Pays de Galles est une joint venture entre John
Laing plc et GTM Entrepose. Elle est analysée par Elisabeth Campagnac. Le
pont existant déjà sur le Severn (1966) est depuis longtemps saturé par
la circulation, et est sujet à fermeture pendant les périodes de vents
forts, caractéristiques de l'estuaire du Severn. Des études de
faisabilité furent entreprises par les ingénieurs experts de Maunsell en
1984, et un appel d'offres adressé à ceux qui s'étaient qualifiés fut
lancé en avril 1989. Severn River Crossing Plc (SRCplc) l'emporta avec
une offre inférieure de 70 m de livres à celle de son plus proche rival
sur un coût total de 270 m de livres. Le contrat de concession fut
signé en octobre 1990. Le gouvernement britannique retint Maunsell comme
acteur de contrôle afin de protéger ses intérêts pendant la
construction. Le SRC est innovateur dans le contexte britannique, dans la
mesure où il s'agit d'un contrat de concession qui figure, en outre,
parmi les petits groupes de projets d'infrastructure lancés durant les
années quatre-vingt et qui furent les précurseurs de la formule actuelle
de Private Finance Initiative du gouvernement, mis en place en
1992. Ceci présentait donc des défis considérables pour toutes les
parties impliquées.
SRCplc est une joint venture comprenant Laing et
GTM ainsi que deux banques, Bank of America et Barclays de Zoete Wedd,
avec une prédominance des premiers. Le capital a été réuni à
travers :
- un prêt de European Bank for Investment, garanti par les deux
banques de la joint venture ;
- un prêt syndicataire monté par les banques de la joint
venture ;
- des obligations sans garantie lancées sur la bourse de
Londres ;
- un prêt du gouvernement, équivalent au paiement différé du pont
existant acheté par le nouveau concessionnaire ;
les revenus du droit de passage sur le pont existant,
attribués au concessionnaire.
La société concessionnaire a délégué la
construction du pont à un consortium (la différence entre consortium et joint
venture est discutée par ailleurs) composé de deux filiales des
membres de la joint venture concessionnaire : John Laing
Construction Ltd et GTM Europe, sur la base d’un contrat de conception
et construction. Ce consortium délégua à son tour les études
d'ingénierie à un consortium entre Sir William Halcrow and Partners et
SEEE. Ce dernier est aussi une filiale de GTM Entrepose. L'exploitation
des services est de la responsabilité de deux autres filiales :
Cofiroute pour le péage et Laing Offshore pour l'entretien de la
structure. D'importants éléments des travaux de construction furent
confiés aux concessionnaires et à PSE Freyssinet, la filiale britannique
des experts français du béton précontraint, et à la firme italienne
Cimolai pour le tablier du pont à haubans.
Les deux principaux partenaires de cette entreprise
offrent des complémentarités importantes. Laing a un excellent passé
dans la gestion des projets d'infrastructure, surtout en termes de plans
et de coûts ; il offre une bonne connaissance des conditions
locales, mais n'a que très peu d'expérience en travaux de génie civil.
GTM apporte l’expérience de sa connaissance technique dans la
conception et dans la construction des ponts de ce type, et par sa
qualité d'opérateur de la concession, mais n'a aucune expérience de
travail au Royaume-Uni. Ce fut en grande partie la contribution des
ingénieurs français qui permit à SRC plc d'arriver à un prix de
construction plus bas que ses rivaux. Les travaux commencèrent sur le
chantier en avril 1992, et furent achevés comme prévu en avril 1996.
La gestion de ce projet présente une bonne occasion de
comparer les différentes approches britanniques et françaises, et ces
différences se révèlent provenir clairement des systèmes contractuels
nationaux. Le consortium Laing/GTM est intégré et il ne comporte aucune
division du travail sur le projet, en fonction de la nationalité.
Toutefois la position du projet en Grande-Bretagne impliqua que seuls 30
salariés sur 130 étaient français, et que toute la main d'oeuvre était
britannique; les informateurs de GTM éprouvèrent des difficultés à
trouver du personnel disposé à travailler en Grande-Bretagne pour une
période de cinq ans. Les différences principales entre l'organisation du
travail britannique et française peuvent être identifiées de la
manière suivante:
- une division du travail plus poussée en Grande-Bretagne, que ce
soit au niveau des professionnels, de l'encadrement, ou des corps de
métiers ;
- une forte séparation du côté britannique entre le contrôle des
coûts et le contrôle de l'avancement des travaux à cause du rôle
du quantity surveyor ;
- une grande dépendance vis-à-vis du système, particulièrement
pour la gestion de la qualité, du côté britannique ;
- un caractère plus fortement hiérarchique du management français,
particulièrement autour du rôle de l'ingénieur ;
- un fort esprit d'équipe parmi les britanniques ;
- des standards de prescription technique renforcés chez les
britanniques, essentiellement à cause de la différence entre les
British Standards et les normes françaises ;
- une motivation sur une base de faibles salaires et de fortes primes
parmi la main d'oeuvre britannique comme une coûteuse perte de temps
par les français ;
- une technologie française plus avancée assortie d'une organisation
plus taylorisée (ex: l’usage de systèmes de fermetures
hydrauliques dans le matériel de préfabrication).
Il faudrait spécifier en conclusion que, plus que les
différences culturelles, ce projet a souligné l'importance des
différences de systèmes et de modèles d'organisation. Très fortement
ressenties, ces différences ont néanmoins été surmontées et le projet
s'est déroulé avec succès.
Treno ad
Alta Velocità
L’étude de cas pour la construction du réseau
italien de train à grande vitesse représente une situation tout à fait
différente des joint ventures internationales, comparée aux
quatre autres cas étudiés. Dans un sens, il représente un bon exemple
de l'art d'éviter les joint ventures internationales dans la
construction… Il était impossible de trouver un exemple d'opération
réalisée par des firmes non originaires du pays sur le marché de la
construction en Italie. Cette étude avance un certain nombre d’hypothèses
pour expliquer une telle situation ; d’autres raisons sont
évoquées dans l’étude du système contractuel italien. Quoi qu'il en
soit, la construction d'un réseau représente un investissement de taille
dans le développement de l'infrastructure des chemins de fer européens,
et contribue à notre compréhension des financements privés des
infrastructures publiques par le développement de contrats de concession.
Ce cas diffère aussi des autres parce que le recueil de données eut lieu
lors des phases initiales de la construction, et non pas lorsque celle ci
était en voie d’achèvement comme dans les quatre autres cas.
L'objectif du projet étudié était de construire un
nouveau réseau à grande vitesse reliant quelques unes des principales
villes italiennes. Les lignes sont : Rome / Naples; Bologne /
Florence; Milan / Bologne; Vérone / Venise; Vérone / Milan; Milan /
Turin et Milan / Gênes, ainsi que l'amélioration de la ligne existante
entre Rome et Florence. Des développements ultérieurs sont prévus à
travers les Alpes, de Turin à Lyon afin de faire un raccord avec le
système français de TGV. Les coûts totaux du réseau Milan / Naples,
comprenant les "nœuds" dans les villes principales, les rails
et la signalisation s'élèvent à 22 840 milliards de Lires, auxquels
viennent s'ajouter 5 376 milliards de Lires pour le matériel roulant, et
les frais généraux. Le système sera davantage inspiré du système
allemand InterCity Express (ICE) que du système français des trains à
grande vitesse (TGV) : un service moins rapide et un mélange de
passagers et de marchandises. Il est prévu que l'intégralité du réseau
soit achevée en 2002, bien que le raccord en construction à l'heure
actuelle concerne la ligne Rome / Naples dont les travaux ont commencé au
printemps 1994.
Ce projet est le premier exemple de financement privé
pour l'investissement d'une infrastructure publique en Italie. Le
concessionnaire est Treno Alta Velocità spa (TAV), qui a signé l'accord
de concession avec le concédant Ferrovie dello Stato (FS) - l’entreprise
nationale des chemins de fer - en 1991. Toutefois TAV appartient en partie
à FS qui détient 40 % des actions, et l’équilibre de 60 %
du secteur privé est garanti par FS. Aucun autre acteur ne détient plus
de 5 % des actions. Bien qu’il ait davantage le caractère d’une
entreprise du secteur public, plutôt que d’un concessionnaire du
secteur privé, TAV est responsable de la construction et de l’entretien
de l'infrastructure pour une concession de 50 ans, l'exploitation des
lignes louées à TAV revenant à FS. TAV a retenu des experts étrangers
pour le conseiller sur le programme : DE Consult (Allemagne) pour le
génie du rail ; Coopers and Lybrand (Royaume-Uni) pour l'approbation
du projet, ainsi qu’Arthur D. Little pour des conseils sur la gestion de
projet et l'estimation des risques.
Les travaux de construction sont répartis entre un
certain nombre de consortiums de firmes italiennes de pointe, sur la base
d’un prix forfaitaire. Chacun d’eux est responsable des études
d'ingénierie et de construction. Ils assument tous les risques associés
aux conditions géologiques, aux interruptions archéologiques et à
l'acquisition des terrains. Les activités des sept consortiums - un par
ligne - sont supervisées par Italfer-Sis spa, une société d’ingénierie
relevant de FS, qui est aussi chargée des études techniques
préliminaires et de l’assurance qualité. Les contrats pour les
nouvelles lignes excluent les "nœuds" où les nouvelles lignes
sont obligées de se connecter avec des lignes existantes lorsqu’elles
entrent dans des zones urbaines. Étudiées par Italfer, elles sont
ensuite livrées à TAV. Les consortiums de construction sont obligés de
sous-traiter tout le travail de signalisation, les caténaires et
les autres travaux semblables à un sous-traitant commun pour assurer la
compatibilité de système - un consortium de firmes italiennes appelé
SATURNO.
Bien que les projets étudiés n'en soient qu'à leurs
débuts, et que les conclusions dégagées ne sauraient être
définitives, cette étude soulève un certain nombre de questions. Tout
d'abord celle du rôle de l'Etat à l'intérieur de TAV. Bien qu’il
s'agisse nommément d'une société privée, elle est en fait entièrement
sous le contrôle de FS, entreprise d’État, aussi bien sous l’angle
de la propriété que de la garantie financière, mais aussi parce que FS
est le client unique de TAV. Ceci a eu pour effet de décourager les
investisseurs privés qui ont préféré apporter le capital à travers
des prêts garantis par l'État, avec pour résultat que l'obligation de
TAV représente moins de 10 % du capital, chiffre très bas pour les
standards internationaux. Malgré tout, seulement 400 billions de lires de
cette obligation avaient été souscrits à la fin de 1995 contrairement
aux 2 000 prévus. Les autorités chargées du contrôle de la concurrence
en Italie ont exprimé leur perplexité devant de tels arrangements.
Par ailleurs, la sélection des sept consortiums pour
la construction a contredit l'esprit, sinon la lettre, des directives
européennes sur les marchés publics et du marché unique, qui ne fut mis
en place qu'en janvier 1993. Bien qu'il n'ait pas été envisagé que les
travaux de construction commencent dans un futur proche, tous les
délégués avaient été choisis en 1991, coupant ainsi court aux
préréquisitions de la directive. FS mit une condition dans le contrat de
concession avec TAV : que tous les consortiums de construction soient
pleinement garantis par des groupes industriels italiens de pointe,
évitant ainsi de manière efficace toute participation étrangère. Cette
décision a été attaquée sur le plan juridique sans succès, et les
décisions d'attribution furent confirmées sur la base de la loi
antérieure à 1993. Quoi qu'il en soit les prix pour les travaux ne
furent fixés que longtemps après l'attribution des marchés, une fois
achevées les études détaillées, et après que la Conferenza dei
Servizi ait levé certaines incertitudes quant aux modalités
d'expropriation des terrains.
Plus généralement, le réseau à grande vitesse
italien manifeste un certain nombre de contradictions. L'implication
importante de l'État et l'absence de mise en concurrence pour
l'attribution des marchés font de ce cas un piètre exemple de contrat de
concession : il ne s'agit que d'un moyen pour obtenir de plus larges
financements que ne le permettraient les seules ressources de l'État. Les
projets semblent relever davantage d'une politique d’investissement et
de gestion des fonds publics que de la recherche de bénéfices
économiques tirés directement de l’opération de construction. Il y a
aussi une contradiction entre les objectifs environnementaux déclarés
(soulager la saturation de la circulation routière et ferroviaire) et les
nécessités d'un réseau à grande vitesse tels que les viaducs et les
tunnels. Quoi qu'il en soit, ces projets ont été l'objet d'une des plus
importantes évaluations environnementales en Italie.
Storebælt
La contribution de Sten Bonke examine le lancement d'un
important projet d'infrastructure nord européen : la liaison fixe le long
des 16 kilomètres de largeur du Storebælt (grande ceinture) entre l'est
et l'ouest du Danemark. La construction de cet ouvrage, dont la livraison
est prévue en 1998 avec un budget estimé à 22 billions de couronnes
(prix de 1988) est confiée à plusieurs consortiums de composition
multinationale variée. Mais elle représente aussi un enjeu pour la
recherche sur la question des politiques publiques, des stratégies d’entreprises
et du management technologique dans le processus d’ouverture
internationale du marché de la construction .
Sten Bonke examine le processus de décision publique
dans une perspective historique, et met en évidence les points
particuliers du projet et les spécifications pour la liaison fixe. Il
développe une approche de constructivisme social et fait remonter
la lenteur des procédures socio-politiques au traditionnel "diviser
pour régner" qui caractérise la démocratie sociale danoise. Celle
ci, depuis la fin des années soixante-dix, est fortement influencée par
les mesures de réglementation supranationales et par
l'internationalisation de la construction et de la technologie en
général. La conjonction de différents intérêts mena à un accord sur
le projet d'une liaison fixe combinée à échéance différée,
comprenant des spécifications différentes pour la route et le rail.
Derrière cette rationalité technico-économique, la décision
s'attachait à répondre à des critères contrastés. Ainsi, pour la
première fois dans la politique de transport danoise, un concept proche
de la concession fut introduit pour un projet d'infrastructure. Le
concessionnaire, compagnie entièrement d'État, devait financer le
remboursement des prêts exclusivement à partir des droits de passage des
voitures et d'une taxe annuelle des chemins de fer de l'État. Cependant,
en raison d’un dépassement de 100 % du budget pour la construction
du tunnel ferroviaire, l’accord financier avec le concessionnaire et les
procédures doivent à présent (Octobre 1996) être entièrement revues
par le parlement danois.
L'attention politique portée aux besoins de transports
publics fut l'objet de réflexions ultérieures et à l'origine de la
décision de retarder la liaison routière. Les chemins de fer de l'Etat
devaient ainsi bénéficier d'une avance de trois ans afin de consolider
leur position concurrentielle. Cependant, après de nombreux revers
technologiques pendant la conception et la construction du tunnel, les
deux liaisons seront, d'après les prévisions, probablement ouvertes
simultanément.
Après avoir passé en revue les principales
caractéristiques de la chronologie et de l'organisation du Storebælt, l’étude
s'intéresse de plus près aux aspects concernant les quatre formes
principales d'arrangements contractuels. Trois d'entre eux furent
réalisés par des entreprises générales dans le cadre de véritables joint
ventures internationales, alors que le quatrième (la superstructure
du pont Est) revint à une entreprise italienne. Cette variété peut en
partie être rattachée aux différentes stratégies d'attribution du
maître d’ouvrage qui, dans ce dernier cas, permit à l’entreprise
italienne de proposer une conception alternative pour la construction de
la superstructure.
La confrontation entre des modes culturels de
management et d'organisation ancrés dans des systèmes nationaux
différents est intense et se manifeste au sein des diverses organisations
aussi bien que dans leur relation avec le maître d’ouvrage. Il semble,
d'après l'expérience des équipes multinationales, qu’il faille à peu
près une année avant d’arriver à une organisation opérationnelle.
Bien qu'au départ l'entreprise italienne n'ait pas été gênée par la
complexité et l’imbrication de directives peu claires, son problème,
à présent, est précisément le manque de souplesse et de communication
dont souffre une approche de management multinationale. La contribution
identifie l'interprétation du dialogue sur les spécifications techniques
du maître d’ouvrage et les conditions du marché du travail local comme
des zones critiques et essentielles au succès du contrat. Ces points
causèrent nombre de retards et des dépassements budgétaires, et furent
sources de litige.
Une attention toute particulière est portée à la
construction du tunnel de chemin de fer. Justifié politiquement par une
série d'arguments environnementaux, le choix porta sur une technologie de
creusement du tunnel dans des couches glaciaires complexes sous le
Storebælt. Le noyage du tunnelier fut une mise à l’épreuve pour le
consortium qui subit alors une réorganisation, avec le passage d'une
direction danoise à une direction française. Bien que cette partie du
projet ait été considérée comme un désastre financier et
technologique, l'achèvement du tunnel démontre une capacité étonnante
d'organisation pour développer un management technologique reposant sur l’initiative,
et pour situer dans l'apprentissage organisationnel la réponse aux défis
techniques de cette dimension. Finalement, plusieurs implications en
découlent pour l'industrie de la construction, et pour les maîtres d’ouvrages
qui soulignent les bénéfices d'un tel apprentissage organisationnel et
les avantages potentiels du transfert de cette technologie sur les projets
à venir comme le lien Øresund actuellement en construction entre le
Danemark et la Suède.
Friedrichstadtpassagen
207, Berlin
Ce projet consiste dans la promotion privée de
magasins et de bureaux de haut standing au centre de la vieille ville de
Berlin. Cette histoire, racontée par Gerd Syben, remonte avant la chute
du mur, lorsque le gouvernement de la DDR décida de réintégrer cette
zone de Berlin pour le quarantième anniversaire de l'Etat en 1989. Les
Galeries Lafayette étaient impliquées avec le promoteur, le Centrum
Warenhausgesellschaft (CW), et la construction commença. Les travaux
furent toutefois interrompus par la chute du mur et par l'unification. Le
Treuhand reprit les biens de CW, mais ne parvint pas à trouver d’acheteur.
La structure partiellement construite fut démolie par le Treuhand et les
trois lots du site firent l'objet d'un appel d'offres international. Comme
dispense spéciale du fait de leur longue implication sur le site, les
Galeries Lafayette eurent l’opportunité de concourir sur un des lots,
leurs concurrents étant obligés de présenter des projets pour les trois
lots. Les Galeries Lafayette présentèrent un projet conçu par Jean
Nouvel et l'emportèrent. Toutefois, des complications relatives à la
propriété d'une partie du terrain forcèrent les Galeries Lafayette à
se retirer de la propriété du site en faveur d'un de leur rivaux dans
l'appel d'offres, EP Europrojektentwicklungs GmbH (EPE), tout en
maintenant l'engagement de s'occuper des magasins, à la condition que
Jean Nouvel soit maintenu comme architecte.
EPE est une joint venture entre deux groupes
d'intérêts français et deux allemands, dont CBC Immobilière. C'était
un élément important dans la stratégie ambitieuse de CBC d'entrer sur
le marché allemand en passant par Berlin. EPE fit un appel d'offres pour
les travaux, et choisit CBC comme Generalübernehmer. A son tour
CBC choisit un des ses concurrents pour le rôle de Generalübernehmer,
Maculan d'Autriche, comme Generalunternehmer mais avec des
responsabilités limitées au gros œuvre. Cette politique délibérée de
choisir des entreprises non allemandes fut étendue à tout le projet,
avec une entreprise déléguée pour la façade venant d'Italie, les
entreprises mécaniques de Belgique, et les entreprises électriques de
France. Au départ, le bureau d'études de CBC à Paris entendait prendre
en charge les études techniques de structure, mais se rendit compte que
les normes allemandes étaient différentes, et un ingénieur expert de
Düsseldorf fut retenu.
Le chantier démarra en juin 1993, et les Galeries
Lafayette furent ouvertes au public en février 1996, un an après la date
prévue. La somme originelle du contrat selon ce qui nous a été
rapportée était de 80 millions de livres. Notre recherche s'intéressait
au gros œuvre, et plus particulièrement à deux problèmes: les études
techniques de structure, et l'organisation du travail sur le chantier. Les
premières provoquèrent un certain nombre de problèmes, essentiellement
dus à une organisation très différente du contrôle des études
techniques de structure. En France, il incombe au bureau de contrôle d'en
assumer la responsabilité ; il s'agit d'un acteur interne au projet
de coalition, employé par le maître d’ouvrage. En Allemagne, cette
responsabilité revient au Prüfingenieur qui, bien que rémunéré
par le maître d’ouvrage, détient son autorité du Land et est
essentiellement externe à la coalition du projet. Le permis de construire
ne peut pas être délivré tant que le Prüfingenieur n'a pas fait
son travail.
A cause de la forme conique inversée du foyer central
de l'immeuble, la réalisation de la structure était particulièrement
complexe. Des modifications, suscitées par des considérations
architecturales et par les besoins des utilisateurs de l'immeuble, furent
effectuées sans aucun égard pour leurs implications sur la conception
technique, et impliquèrent une intervention du Prüfingenieur.
Celui-ci se révéla particulièrement pointilleux et insista pour
contrôler les calculs et les études de structure une fois l'ensemble
achevé et non phase par phase. Cette démarche entraîna des travaux
supplémentaires du fait d'erreurs dans les calculs reprises dans les
plans d'exécution, qui n'avaient pas été identifiées auparavant. Selon
une pratique commune en France, et occasionnelle en Allemagne, les travaux
avaient commencé avant que les plans aient été approuvés.
Le résultat de ces retards, et l’accroissement des
coûts furent un véritable désastre. CBC n’a reçu de paiement du
maître d’ouvrage que pour une faible partie des travaux, à cause de
désaccords sur la conformité de l’immeuble construit. En 1995, ils
annoncèrent des pertes de 420 millions de Francs (à peu près 70% de la
somme du contrat originel) sur le projet, et comme conséquence, durent
être recapitalisés par leur société mère Générale des Eaux et
perdirent dans la pratique leur autonomie. Les pertes reportées de
Maculan sur ses activités dans les neue Länder pour 1995 étaient
approximativement de 136 millions de livres, et les banquiers retirèrent
leur soutien, occasionnant la deuxième plus grande faillite dans l’histoire
de l’Autriche. Moins de 10% de l’immeuble construit est loué, et des
doutes planent sur la viabilité des centres commerciaux de luxe après
les années de gloire du Berlin actif du Kurfürstendamm. Le temps seul
nous dira si les Galeries Lafayette auront un sort similaire à ceux qui
construisirent leur nouveau magasin à Berlin.
L’organisation du travail sur le chantier suscita
aussi une réflexion sur les conditions particulières à Berlin. Alors
que le personnel d'encadrement du chantier était mobilisé par Maculan en
Autriche, toute la main d’œuvre fut recrutée localement à l’exception
d’un groupe, venu aussi d’Autriche. Un second groupe vint des filiales
de Maculan à Berlin Est. Mais tous les autres ouvriers furent recrutés
parmi les immigrants de l’Europe de l’est et du sud. Des travaux
concrets de ce genre ne réclament pas une main d’œuvre hautement
qualifiée, et les travailleurs furent donc formés sur le chantier. Afin
d’arriver à une force de 70, 400 hommes furent recrutés et observés
pendant une semaine. La majorité d’entre eux ne manifestèrent pas une
performance adéquate et ils furent renvoyés pendant que les autres
suivaient une formation. Les groupes furent organisés selon l’origine
nationale, les plafonds pour les Portugais, les parois pour les Italiens
et les Yougoslaves, ainsi que les Allemands et les Autrichiens, la
manutention du chantier et l'entretien pour les Hongrois, les Tchèques et
les Yougoslaves. Le paiement à prix forfaitaire et les instructions
furent données par les Autrichiens à travers leurs groupes nationaux. Le
principal problème qui nous était rapporté, fut sans grande surprise,
celui de la langue.
Une double leçon se dégage cette étude de cas. Tout
d’abord, l’exemple de Berlin illustre à merveille le choc des
systèmes. Là où des acteurs ne collaborent pas avec d’autres acteurs
locaux qui comprennent pleinement le fonctionnement des systèmes
régulateurs nationaux, des problèmes graves et nuisibles de retard et de
coûts supplémentaires sont plus que probables. La politique délibérée
de CBC de ne pas collaborer avec des firmes allemandes parce que celles-ci
seraient sans doute devenUes des rivales à l’avenir semble avoir été
une erreur coûteuse. Deuxièmement, bien que CBC et Maculan aient envoyé
du personnel qualifié pour gérer le projet et le chantier, la main d’œuvre
fut pratiquement entièrement recrutée sur place. Les conditions
particulières du marché de la construction berlinois a voulu que la
plupart de ces travailleurs soient des immigrants de pays moins
développés de l’Europe, n’ayant pratiquement aucune expérience dans
la construction. Même la main d’œuvre berlinoise avait peu d’expérience
dans les technologies choisies. La leçon plus large qu’en ont retenue
maints promoteurs immobiliers au Royaume-Uni et en France pendant les cinq
dernières années est que dans la promotion immobilière, le temps est de
l’or. Bien que les problèmes ailleurs soient souvent suscités par l’arrivée
tardive de la propriété sur le marché, ceux de Friedrichstadtpassagen
semblent avoir été causés par sa trop grande précocité : le
potentiel de Berlin prend beaucoup plus de temps à se matérialiser que
ne le laissait penser l’enthousiasme engendré par die Wende.
La
filière charpente métallique en Italie
Une des premières découvertes de nos études de cas
était la présence dans de nombreux pays de fabricants de charpente
métallique italiens. Ils étaient présents à Berlin, dans le Severn
Bridge, et dans le Storebælt. Nous primes donc la décision de profiter
au maximum de la collaboration des membres italiens de l’équipe pour
enquêter plus en détail sur ce phénomène. La recherche entreprise par
Ezio Micelli porte sur les activités de deux de ces firmes, CMF et
Cimolai. En partant des exemples du tablier du pont est du Storebælt
(CMF) et du Pont du Canal Maritime (Cimolai) au Havre, il montre comment
la clef du succès italien est la capacité de reformuler les
spécifications afin d’accroître la valeur du projet total pour le
fabricant de charpente métallique et, en même temps, de faire
économiser de l’argent au maître d’ouvrage. Dans le cas danois, CMF
améliora les spécifications des viaducs d’approche permettant une
surface plus longue pour laquelle moins de pièces étaient nécessaires.
Dans le cas français, Cimolai offrit un tablier plus long à base d’acier
en forme de V ce qui évitait la construction de travaux sous l’eau.
Il identifia quatre points communs entre les deux cas:
- les autorités publiques acceptaient des appels d’offre sans
spécifications;
- les contrats étaient gagnés en remodelant les spécifications de l’offre,
par le biais des variantes;
- le fabricant de charpente métallique offrait des services de génie
ainsi que de construction;
- tous deux étaient des partenaires intégraux des consortiums
lauréats, et non des délégués professionnels.
Les avantages des italiens ne proviennent pas d’avantages
compétitifs basés sur les coûts, l’Italie n’offrant pas de tarifs
particulièrement avantageux ni sur les coûts ni sur la main d’œuvre.
Ils ont prospéré sur leurs talents de stratégie d’intermédiation
entre les capacités de la firme et les besoins du maître d’ouvrage.
Non seulement ils avaient des capacités dans la fabrication de l’acier,
mais ils étaient aussi suffisamment flexibles pour répondre aux besoins
de maîtres d’ouvrages divers et avoir la capacité d’adapter les
besoins du maître d’ouvrage à leurs propres capacités. Ce
savoir-faire dans la médiation stratégique provient de deux
sources : un marché intérieur en déclin qui les forçait à
chercher du travail à l’étranger, et une position marginale dans un
marché dominé par le choix de structures en béton qui les poussait à
ne pas dépendre des spécifications du maître d’ouvrage. En conclusion
Micelli soutient que cette connaissance tacite des relations entre deux
capacités est au centre du succès des firmes italiennes : des
capacités techniques reliées à des processus de production
spécifiques, et la capacité d’entreprendre une médiation
stratégique. En retour, les opportunités de mener à bien de telles
stratégies sont liées aux stratégies de marchés publics des maîtres d’ouvrages
qui favorisent les appels d’offre sur spécifications
"ouvertes".
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