améliorer la productivité par l'organisation

Maîtrise de la qualité et de la productivité

Service méthodes, cellule services
Planning des compétences
Gestion des approvisionnements
Des modifications dans les tâches

Maîtrise de la qualité

Standardiser la méthodologie de préparation de chantier Organiser une réunion de mise au point Chef de chantier, Conducteur de travaux et bureau d’études béton armé Gérer la première réunion client à l’aide de l’ordre du jour de la réunion de chantier standard Organiser une réunion d’amélioration de la production hebdomadaire avec tous les responsables de chantier Identifier notre besoin en compétences et les mobiliser (murs, planchers, préfabrication, finitions et maçonnerie) Standardiser les processus administratifs et notamment l’établissement des contrats de sous-traitance, les démarches d’ouverture de chantier (DICT. ouverture interne, organismes de sécurité), Appliquer et utiliser le manuel des chefs de chantier et du conducteur de travaux. Création d’une cellule service chantier gérée par le responsable qualité et constituée de deux mécaniciens, deux secrétaires et un homme logistique, Mettre en place une démarche de projet d’entreprise conduite par la direction de l’entreprise (définir les valeurs, les objectifs et les plans d’actions de l’entreprise).

Service méthodes, cellule services

Il est certain que la maîtrise de la sécurité et des délais et celle de la qualité se recouvrent partiellement, et que l’organisation des réunions avec le client, le bureau d’études béton, les responsables du chantier, ou les dispositifs d’appui à la sécurité, sont en eux-mêmes une manière de maîtriser la qualité. Mais, dès l’amont du chantier, c’est le service méthodes qui aura planifié et choisi les procédés constructifs, et les moyens d’optimiser, dans le détail, l’organisation et les moyens de l’unité de production, ce décalage devant éviter hésitations, atermoiements, volte-face sur le chantier… De même, innovation sur le chantier I-J, la cellule services aura fonctionné correctement : l’intervention des deux mécaniciens a été particulièrement appréciée.

Ces deux points donnent à penser que le chantier est reconnu comme allant bien au-delà de son périmètre et de sa durée visibles : on voit se développer des fonctions qui débordent les seuls "métiers", qui s’associent à la production sans être directement productives.

Planning des compétences

Maîtriser la qualité, c’est aussi s’assurer de la bonne compréhension du chantier par l’ensemble de ses acteurs. L’établissement d’un planning des compétences nécessaires est élaboré scrupuleusement, avec les effectifs nécessaires chaque semaine, les compétences exigées, jusqu’au nom des intérimaires à pressentir. " Le plus difficile, c’est d’identifier les besoins : ça, c’est du vécu de chef de chantier, qui sait, en fonction du mode constructif, qui pourra faire quoi. Ce qu’on sait, c’est que si on n’a pas satisfait le besoin en compétences de base, il y aura un manque, donc un dérapage… "

planning des compétences nécessaires

Gestion des approvisionnements

En ce qui concerne les sous-traitants, il s’agit de les associer dans une recherche de gains de productivité qui servent les intérêts de tous, en particulier en ce qui concerne les approvisionnements. " La grue est le nerf de la guerre "….Il y a, à la fin de la phase gros œuvre, des chevauchements importants avec les phases de second œuvre, des superpositions de tâches, et il s’agit alors d’organiser les approvisionnements de telle sorte que matériaux et équipements soient livrés aux étages avant le repliement de la grue : la livraison des plaques de plâtre est ici exemplaire. Il s’agissait de ne pas perturber la rotation gros œuvre et d’utiliser la grue pour monter les plaques aux étages. La solution a été trouvée, avec une livraison sur chantier le vendredi après-midi, et une distribution dans les étages le samedi matin, ce qui ne perturbait ni le fournisseur, ni le chantier. L’idée de mettre des moyens en commun " a fini par entrer dans les mœurs ". Une convention explicite est signée entre l’entreprise générale et les sous-traitants, précisant les conditions d’utilisation de la grue et des équipements mis à disposition sur le chantier (vestiaire, réfectoire…).

Des modifications dans les tâches

Un second grutier

L’entreprise a émis l’hypothèse que l’aménagement et la réduction du temps de travail devaient amener à tester une réorganisation de certaines fonctions, en particulier celles du conducteur de travaux et celles du grutier.

En effet, l’amplitude quotidienne de travail des équipes sur chantier était la suivante :

• Équipe plancher (effectifs : 5/6) : 7 h 30 / 11 h 30 – 12 h 30 / 16 h 30

• Équipe murs

équipe principale (effectif de 16 à 20) : 8 h / 12 h – 13 h / 17 h
deux coffreurs : 7 h 30 / 11h 30 – 12 h 30 / 16 h 30
deux coffreurs : 8 h 30 / 12 h – 13 h / 17 h 30

Avec un chantier ouvert de 7 h 30 à 17 h 30, il fallait disposer d’une compétence de grutier pendant 10 heures. La solution adoptée a été de conserver un grutier principal, et de former un coffreur (3 semaines de formation chez Potain) à la manipulation de la grue. Cette disposition a permis de réduire les attentes de grue, le grutier en second officiant entre 12 et 14 heures, le coulage des planchers s’effectuant à l’heure du déjeuner. Il se trouve que la réalisation des planchers, pour laquelle SAE C souhaitait intégrer la compétence, a été confiée à un sous-traitant, plus flexible, et jugé compétitif sur la place lyonnaise.

Avoir un deuxième grutier a des avantages… mais "l’inconvénient" de voir un coffreur devenir, à terme et le plus souvent, chef d’équipe. "Le niveau monte…", commente le conducteur de travaux: l'acquisition d'une nouvelle compétence favorise la promotion.

Un binôme de conducteurs de travaux

Alors que l’habitude voulait que pour un chantier, on ait un conducteur de travaux, le chantier I-J a inauguré une redistribution des rôles, avec des conducteurs de travaux en binôme : un premier conducteur de travaux pour le début du chantier, en doublon avec un nouveau conducteur, qui lui, restera à demeure sur le chantier. Ce travail en binôme, étant entendu que chaque conducteur de travaux a plusieurs chantiers, présente divers avantages : permettre la délégation de compétences à un alter ego, fût-il en formation ; renforcer l’efficacité du travail ; autoriser une plus grande flexibilité ; et prendre des temps de repos. Par ailleurs, client et salariés se sentent sécurisés. Enfin, cela permet à l’entreprise de laisser entrevoir des perspectives de promotion interne des salariés, la fidélisation de ces derniers étant elle-même identifiée comme support de la qualité et de la productivité.