PERFORMANCE
DU CHANTIER, LOGISTIQUE, ENCADREMENT
Thèmes et événements
Les thèmes définis au moment du protocole d'expérimentation
La Rex de Launaguet correspond au deuxième chantier expérimental parmi les cinq envisagés par Spie Batignolles au moment de la consultation du Puca. Le thème initial concernait deux chantiers, un chantier de réhabilitation et un chantier de construction de logements neufs. Il portait sur le réalisme et les effets d'un temps de travail de quatre jours.
Sa mise en œuvre sur le chantier de réhabilitation a permis notamment de souligner l'incidence négative sur la conduite de projet, la performance du chantier et sur l'activité du conducteur de travaux quand l'organisation résultante de ce temps de travail rentre en contradiction avec les modalités ARTT des entreprises participantes.
Ce thème devait également être mis en œuvre sur le chantier de Launaguet. Néanmoins, après différentes simulations du service Méthodes, ce temps de travail s'est avéré provoquer une altération conséquente de la performance du chantier dans sa phase de gros œuvre. Il a donc été aménagé au profit d'une organisation sur cinq jours avec un décalage des équipes de production. Les raisons de cet abandon et les effets de la nouvelle organisation constituent une partie importante de cette étude. Une autre est plus particulièrement consacrée à la performance des entreprises de corps d'état au travers de leur logistique et de l'éventualité d'un transfert de tâches entre certains corps de métiers.
Les thèmes définis au moment du protocole d'expérimentation
Lors de l'élaboration du protocole d'expérimentation de cette opération, il a été défini trois axes d'études. Le premier repose sur des mesures susceptibles d'améliorer la performance du projet ainsi que l'efficience de l'ensemble des acteurs de la production grâce notamment à une organisation spécifique du gros œuvre proposée par le service Méthodes. Elle représente une innovation dans l'organisation de l'entreprise générale. Le deuxième tente d'intégrer les questions relatives à la logistique sur le chantier ainsi qu'aux conditions relatives à sa pratique de l'ensemble des acteurs de la production ce qui serait susceptible de générer une performance propre au chantier mais aussi d'acteurs extérieurs à celui-ci comme les fournisseurs et les industriels. Le troisième axe, qui est commun à l'ensemble des chantiers expérimentaux de Spie, repose sur l'étude de l'activité et des conditions de travail des conducteurs de travaux dans le but d'infléchir, à terme, leur temps de travail et d'améliorer leurs conditions de travail.
Comme toutes les Rex du dossier Spie Batignolles, l’expérimentation a été suivie par un Groupe de Pilotage Régional réunissant le Maître d’ouvrage, le Maître d'oeuvre, au sein de l'entreprise générale, le service commercial, qui assurait la coordination du groupe, le responsable des Méthodes, le délégué Qualité Sécurité, le conducteur des travaux, un représentant du département Recherche et Développement du groupe Spie, enfin, l'ergonome en charge du suivi et de l'évaluation de la REX.
Axe 1 - Performance de l'organisation du chantier
La logique du dossier Spie est la recherche d'une performance du projet grâce à des actions sur différents composants de son organisation. C'est ainsi que pour ce chantier expérimental, le groupe de pilotage régional a décidé d'intervenir sur les champs suivants :
Raisons de l'abandon d'une organisation en quatre jours lors de la phase gros œuvre
Le dossier initial élaboré lors de la consultation du Puca qu'il soit appliqué à ce chantier un temps de travail hebdomadaire sur quatre jours identique à un chantier de réhabilitation, ceci dans le but de dresser des comparaisons sur les méthodes de recherche de performances et sur l'évaluation des effets produits sur les conditions de travail et de vie des personnels. Ce thème a été remanié après que le service méthode ait argumenté sur l'impact d'un pareil temps de travail sur l'équilibre économique du projet. Nous présentons dans ce rapport les raisons qui ont été avancées et les différentes simulations qui ont été réalisées.
Lissage du temps de travail des compagnons de Spie Citra Ouest pendant la durée du gros œuvre
Le principe recherché par l'entreprise est d'atteindre une variation "nulle" des compteurs individuels des ouvriers SCO pour la durée de production du gros oeuvre. Pour cela, le service Méthodes prévoit de faire varier le temps de travail pour une partie des ouvriers entre les bornes extrêmes de 6 à 9 heures en fonction de la phase du chantier.
En effet, une partie du personnel, environ cinq personnes sur un effectif prévisionnel d'une vingtaine de personnes, assiste aux trois phases du chantier (installation et fondations, production des niveaux, finitions). Un temps de travail de 9 heures serait pratiqué lors de l'installation, puis un temps de travail de 7 heures pendant le cycle, enfin un temps de 6 heures lors de la dernière phase du chantier.
Malgré les durées brèves qui caractérisent chacune des phases du chantier, l'évaluation s'est attachée à comprendre dans quelle mesure cette variation du temps de travail provoque des effets sur l'activité individuelle et collective en particulier sur la fatigue et la récupération mais aussi en dehors du travail, en particulier sur le rythme et la vie familiale.
Un temps de travail sur 5 jours avec des équipes décalées pendant le gros oeuvre
Pour les ouvriers intervenants essentiellement au moment de l'élévation des niveaux lorsque le travail est cyclé, le service Méthodes prévoit que le temps de travail quotidien de 7 heures, avec un décalage entre les équipes d’une heure. Cette organisation semble, suivant les simulations réalisées par le service Méthodes, celle qui permet le délai du gros œuvre le plus court. Au cours de l'évaluation, il a été recherché les effets de cette organisation, d'une part, sur les collectifs de travail, en particulier s'il apparaît des répartitions de tâches qui diffèrent des pratiques habituelles pour ce type de chantier, d'autre part, entre les collectifs de travail pour déterminer si les circuits informationnels restent identiques, en particulier pour la répartition de la grue entre les équipes.
La performance d'un temps de travail de 7 heures
L'objectif annoncé par le service Méthodes est de parvenir à faire réaliser en 7 heures une charge de travail qui est réalisée habituellement en 8 heures sans que les temps morts ou les temps de pauses ne soient réduits ou supprimés. Cet objectif repose en principe sur une préparation minutieuse du chantier afin de fiabiliser des flux de matériaux et réduire les dysfonctionnements pendant le chantier. Sans précision au moment de la rédaction du protocole d'expérimentation sur les méthodes, les moyens et les procédures qui seront mis en œuvre pour atteindre cet objectif, il est seulement possible de s'interroger sur les effets du management des ouvriers et sur d’éventuels phénomènes d'intensification du travail. Pour cela, il est envisagé le suivi des heures supplémentaires de l'ensemble du personnel présent sur le chantier pendant le gros œuvre, cet indicateur pouvant éventuellement complété par la détermination de la charge de travail quotidienne réelle des différentes équipes.
La participation des chefs d'équipe à la préparation du chantier
Le groupe de travail régional a retenu le principe pour que les chefs d'équipe participent à la préparation du chantier. Cette action représente une forme de délégation entre les niveaux hiérarchiques du chantier. Elle vise à développer la responsabilité et l'autonomie des chefs d'équipes au travers d'une connaissance approfondie du projet. Il est attendu par l'entreprise une anticipation plus forte au moment du chantier, éventuellement une réduction de la charge de travail du conducteur de travaux et du chef de chantier.
Une réflexion sur un éventuel transfert des incorporations vers les maçons : Source de performance ? Transformation du contour métier de certaines professions ?
Afin de comprendre si cette répartition spécifique entre les prestataires du gros œuvre représente une source de performance intéressante, un groupe de travail réunissant les deux principaux corps d'état technique du gros œuvre, c'est-à-dire les lots électricité et chauffage.
Intégration des modalités ARTT des corps d'état à l'organisation du chantier
Il est envisagé que le conducteur porte une attention particulière au cours de la préparation du chantier aux entreprises sous-traitantes qui ont déjà élaboré un accord ARTT. Sa réflexion devrait déterminer si l'organisation du chantier peut intégrer les particularités des modalités d'application des entreprises. En effet, il n'est pas impossible que le temps de travail quotidien ou hebdomadaire du chantier diffère des modalités signées par les entreprises. De même, un temps de travail unique décidé par l'entreprise générale peut générer des heures supplémentaires qui sont susceptibles d'altérer la rentabilité de la prestation des entreprises corps d'état. Par ailleurs, les conditions de l'annualisation peuvent générer la prise de journée ARTT pendant la durée du chantier ce qui est susceptible de provoquer des dysfonctionnements et une perte de performance.
Dans ces conditions, une réflexion préalable s'attachera à recenser l'ensemble des modalités et à s'assurer que l'organisation proposée puisse les intégrer sans pour autant perdre en efficacité. Ce thème s'intègre dans une problématique plus large à savoir si les organisations actuelles de chantier sont susceptibles de gérer efficacement une complexité supplémentaire par l'intégration des particularités de chaque entreprise.
Axe 2 : La logistique des entreprises du second œuvre
Ce thème poursuit une première phase menée au cours du chantier expérimental de l'Oratoire avec les principales entreprises sous-traitantes (électricien, plombier chauffagiste, menuiseries extérieures). Il s'inscrit, comme les précédents, dans une logique de recherche de performance. Le principe de ce thème suit deux logiques complémentaires :
intégrer les conditions de la logistique et des conditions de travail à l'organisation du chantier. (Recherche de moyens communs à l'ensemble des acteurs - Définition d'une politique d'approvisionnement du chantier et des bâtiments au cours de leur réalisation - Réduction de la pénibilité des manutentions et de pose des matériaux),
l'amélioration des produits (matériaux et matériels) et des prestations des fournisseurs et des industriels.
Il est envisagé qu'une première phase repose sur la diffusion d'un questionnaire commun aux différentes entreprises prestataires. Suivant la motivation et la mobilisation des entreprises, un groupe de travail pourrait se former autour des thèmes de travail afin de développer et d'appliquer à leur prestation une méthodologie de travail.
Axe 3 : L'activité du conducteur de travaux
Ce thème est commun à l'ensemble des chantiers expérimentaux de Spie concernés par le dossier sur l'ARTT. L'ensemble des observations devrait fournir une diversité de situation propice à l'évolution de la mission du conducteur et permettre ainsi à terme d'infléchir, à la baisse, son temps de travail et améliorer ses conditions de travail. Les hypothèses de travail et la méthodologie employées lors du premier chantier du dossier Spie Batignolles considéré comme pilote seront reconduites après adaptation des outils et des procédures.
Elles concernent deux axes complémentaires :
Les différents temps de travail
La détermination et le suivi de la variation du temps global et du temps effectif de travail.
La répartition des temps bruts quotidiens par actions et par projet.
La gestion du temps du Conducteur de Travaux
Les stratégies de gestion du temps aux différents moments du projet avec notamment l’influence des interruptions, des imprévus et l’influence des déplacements.
L’influence de la gestion simultanée de plusieurs projets.
L’illustration du travail et hors travail.
Avec l'accord du conducteur, il est envisagé plusieurs périodes d'observations d'une semaine pendant la totalité de la durée du chantier. Celles-ci seront validées par le CT en fonction des situations caractéristiques de son activité aux différentes périodes du chantier. Les observations sont complétées par plusieurs entretiens individuels afin de compléter les données mais aussi pour détailler la mission du conducteur et son évolution dans le temps.
Les événements au cours du déroulement du chantier
Le projet de Launaguet
La commune de Launaguet est située au nord-est de Toulouse. Elle poursuit son développement par l’aménagement de la ZAC des Noyers à proximité de son centre. Cette ZAC privée accueillera à terme des logements collectifs et individuels en majorité privés. Le maître d'ouvrage de l'opération expérimentale la Cité Jardins est le seul maître d’ouvrage à proposer des logements sociaux.
Le projet comprend 33 logements du T2 au T5 répartis sur quatre cages d’escaliers. Il développe une shon de 2.596 m², une shob de 2.967 m² et une sha de 2.229 m² sur trois niveaux (R+2). Les parkings, un par logement, sont extérieurs.
Les travaux couvrent une période de douze mois d'avril 2000 à mars 2001 avec une préparation qui dure deux mois et dix mois de production. Le délai contractuel a été respecté par les différents intervenants.
La phase de consultation et de préparation
A la demande de l'entreprise générale, le maître d'ouvrage a accepté de décaler la date de commencement des travaux de deux mois en raison du manque de disponibilité en personnel qualifié pour assurer les travaux avec le niveau de qualité attendue. Le début du chantier aurait débuté avec un fort pourcentage de personnel intérimaire ce qui comportait un risque appréciable pour la qualité. De ce fait, la préparation a profité d'un délai plus important ce qui explique en partie la qualité de la coordination tout au long du chantier reconnue de façon unanime par l'ensemble des acteurs du projet. Le délai contractuel a été respecté ce qui a été souligné par nos interlocuteurs comme un fait remarquable dans la région pendant une période de pleine charge de travail.
Par contre, il n'a pas été fait mention au moment de la consultation des entreprises du caractère expérimental de l'opération. La raison repose sur la crainte qu'une partie importante des entreprises ne fournissent pas de devis ou alors d'un montant peu compatible avec l'équilibre financière de l'opération dont le budget était limité.
Les thèmes de la Rex ont été présentés officiellement à l'ensemble des entreprises au cours d'une réunion au cours de laquelle il fut procédé à la signature des marchés en présence de la directrice de la Cité Jardin. La contribution limitée des entreprises a conduit à quelques aménagements méthodologiques de certains thèmes en particulier celui consacré à la logistique de chantier. En remplacement d'une analyse détaillée de l'activité future probable en particulier des conditions de la manutention, il fut préféré la diffusion à l'ensemble des entreprises corps d'état d'un questionnaire sur ces questions.
Le chantier dans sa phase gros oeuvre
Le planning définit au moment de la préparation a été respecté. Le chantier a été installé à la fin du mois de mai avec un début des travaux effectif au début du mois de juin. L'effectif moyen a été de treize ouvriers et de quatre intérimaires ces derniers ont déjà travaillé pour l'entreprise générale sur quelques chantiers précédents. Par la suite, la proportion des intérimaires a évolué pour atteindre certaines semaines la moitié de l'effectif du chantier. Le chef de chantier prenait ses fonctions officiellement sur ce chantier et le chef d'équipe des verticaux venait d'être embauché dans l'entreprise. Ces nominations ont entraîné un suivi plus attentif du conducteur en début de chantier.
Découverte d'un chantier mitoyen
L'installation du chantier a donné l'occasion de constater qu'un autre chantier de logements neufs débutait sur le terrain mitoyen sans que personne dans l'entreprise ou chez le maître d'ouvrage en ait été averti au préalable. Ce manque d'information a provoqué l'obligation d'un accord pour que la sécurité des grues soit assurée. Cette mesure s'est traduite par des frais supplémentaires pour que les deux grues soient équipées d'un boîtier limitant les manœuvres dans la zone d'interférence entre les grues. Par la suite, ce chantier entraîné quelques problèmes de voisinage lorsque notamment un de leur poteau d'alimentation électrique risquait de tomber sur l'alimentation du chantier expérimental sans que le chantier prenne de disposition particulière pendant plus de deux semaines.
Des événements climatiques défavorables
Pendant le mois de juin, les intensités des pluies dans la région ont nécessité le recours à des pompes afin d'assainir le terrain. La réaction immédiate du chef de chantier lui a permis d'obtenir facilement une pompe avant que les entreprises de location ne puissent répondre à la demande régionale, ce qui a provoqué la fermeture de plusieurs chantiers pendant plusieurs jours. Un autre événement climatique fut à l'origine d'un décalage par rapport au planning. En effet, le vent parfois violent dans cette région a empêché pendant quatre jours successifs le démontage de la grue. Sinon, le chantier a pris au moins un jour de retard en raison de la livraison tardive des banches. Ce retard peut être imputé à un regroupement des bases du service Matériel avec un regroupement à Nantes de l'entreprise.
La charge de travail du conducteur a provoqué une forme de délégation vers le chef de chantier.
Après une présence quotidienne au moment du lancement du chantier, ce qui lui occasionnait un temps de déplacement important, le conducteur de travaux a réparti différemment sa présence entre les deux chantiers dont il avait la charge en raison de plusieurs difficultés de coordination qui sont progressivement apparues sur l'autre chantier. Sensiblement, son temps de présence peut être estimé à un jour à un jour et demi sur ce chantier. Cet équilibre a été possible grâce aux compétences du chef de chantier et de ses équipes, de l'assistance d'un conducteur de travaux stagiaire, étudiant d'une école d'ingénieurs. De ce fait, il est possible de considérer que ce chantier a fonctionné avec une délégation forte entre le conducteur et le chef de chantier. Dans le cas présent, ce bénéfice peut être imputée à la confiance entre ces deux acteurs. Néanmoins, malgré les moyens de communication, le chef de chantier a souligné qu'il était préférable que certains problèmes puissent être partagés au cours de réunions plutôt que par téléphone.
Un retard régulier du maçon
Les maçons sous-traitants pour le montage des murs en parpaing furent à l'origine de retards réguliers qui ont contraint à plusieurs reprises d'ajuster la date de coulage des planchers. Ce retard est expliqué par le manque d'un effectif stable, les ouvriers pouvant être affectés sur d'autres chantiers de l'entreprise en cours en fonction de l'urgence des retards accumulés. Mais, il est également possible de souligner que l'encadrement de cette entreprise ait sous estimé le temps de réalisation de certains détails techniques du bâtiment, notamment lorsque les murs ne se rencontrent pas perpendiculairement.
Ce phénomène a conduit l'équipe des horizontaux à assister les maçons notamment en leur posant les équipements de sécurité et en nettoyant les lieux de travail. Cette assistance, spontanée, s'est faite en temps masqué ce qui a conduit à des écarts de temps de réalisation qui ont surpris le service Méthodes par leur importance, plus de 15% au lieu des 3 à 5 % habituels. Après l'étude de ce phénomène, le responsable Méthodes a décidé de réduire la quantité quotidienne de travail des maçons sous traitants sur les prochains chantiers.
La fermeture de chantier pendant trois semaines au mois d'août
En raison de l'expérience de l'année précédente, l'entreprise générale a pris la décision de fermer la plupart de ces chantiers pendant le mois d'août pour une période de deux à trois semaines. En effet, les chantiers ont fonctionné l'année précédente avec une proportion très importante d'intérimaires, plus de cinquante pour cent, ce qui a conduit à un manque de performance évident en raison du nombre de reprises et de réserves.
De même, cette coupure estivale dans la configuration de ce chantier a permis dans un premier temps de fixer plus aisément des objectifs aux ouvriers du gros œuvre, comme mettre le chantier hors d'eau avant la fermeture du chantier. Cet objectif a donné un argument au chef de chantier qui lui a permis d'éviter le relâchement des ouvriers au cours des semaines précédents leurs congés.
Par contre, la reprise "s'est faite lentement" car une partie du personnel de l'entreprise générale a pu profiter de quelques jours de congé en raison d'une récupération d'heures ARTT liée au chantier précédent. En effet, certains ouvriers ont enchaîné directement sur le chantier de Launaguet sans qu'ils leur soient possibles de mettre leurs compteurs à zéro comme c'est maintenant l'usage dans l'entreprise.
Un chantier avec une marge économique étroite
En raison de la marge économique limitée de ce projet, la direction régionale a demandé au début du chantier une modification du BIPO élaborée par le conducteur de travaux. Plusieurs postes, qui servent habituellement de réserves au conducteur en cas d'aléas ou de sous-estimations de certaines prestations furent réduites ou supprimées, ce qui a conduit le conducteur à se sentir sans marge de manœuvre en cas de problèmes imprévus à résoudre. De même, cette opération a demandé un temps de réunion et de saisie important inattendu dans l'activité du conducteur de travaux.
Au sein de l'entreprise générale, ce remaniement illustre la diversité des logiques, des informations et des outils des acteurs successifs depuis la phase commerciale, les études, les méthodes et la production auxquels il est nécessaire de rajouter les stratégies gestionnaires des directions régionales par rapport à la direction centrale. Or, il apparaît que ces logiques ne sont pas forcément parfaitement complémentaires, qu'elles suscitent des stratégies défensives, où la "dissimulation" de certaines données exactes aux autres acteurs peut être un des moyens, et dont on peut trouver la trace dans les représentations et les formes de communication que ces acteurs ont entre eux. Dans une logique de recherche de performance et d'efficience comme alternative aux surcoûts engendrés par l'ARTT, une mise en cohérence de ces acteurs et de leur outils représente une piste sérieuse de réflexion.
Le chantier dans sa phase second œuvre
Comme pour la phase de gros œuvre, le planning initial a été tenu et le délai contractuel respecté . Le chantier a été considéré par le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre comme étant correctement coordonnées, ce qui a autorisé en particulier le représentant du maître d'ouvrage de ne plus assister à l'ensemble des réunions de chantier pour se consacrer, en confiance, à d'autres chantiers.
L'excellence de la coordination a été également soulignée par les conducteurs de travaux des principales entreprises de corps d'état qui ont remarqué la qualité de ce chantier par rapport à ceux qu'ils rencontrent habituellement.
Pour assurer leurs prestations, certaines entreprises ont faits appel à des artisans avec un contrat de la durée du chantier. Cette pratique leur permet de garantir la qualité et le délai de leurs prestations, ce personnel venant en complément de personnel dont le contrat est à durée indéterminée. Suivant nos différents interlocuteurs, il apparaît que ce phénomène devrait se développer avec l'application de la loi Aubry aux entreprises de moins de vingt salariés.
Pour des raisons pratiques, nous avons organisé les enseignements de ce chantier expérimental en regroupant les thèmes de travail suivant les phases du chantier et les acteurs concernés.
C'est ainsi qu'un premier chapitre est plus spécialement consacré au gros œuvre et à l'entreprise générale avec notamment les raisons à l'origine de l'abandon du temps de travail de quatre jours, suivi de l'appréciation de l'organisation mise en œuvre. Dans un autre chapitre sont présentés les enseignements relatifs au second œuvre et aux entreprises de corps d'état. Nous terminerons enfin en consacrant un chapitre aux enseignements tirés de l'observation de l'activité du conducteur de travaux.