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et Organisation du travail
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Plusieurs modalités de gestion des ressources humaines
Modalités de gestion des ressources humaines
Plusieurs modalités de gestion des ressources humaines mises en œuvre par le chef de chantier : quelles répercussions sur l’organisation de la production, sur le travail de l’équipe de compagnons et sur ses conditions de réalisation
Modalités de gestion des ressources humaines et organisation du travail sur le chantier mises en œuvre par le chef de chantier
Dans le cadre du projet commercial, lorsqu’une équipe de travail est incomplète pour une tâche donnée sur le chantier, c’est le polyvalent qui remplace le compagnon en repos. Le polyvalent va donc, lors des remplacements, être affecté à plusieurs tâches différentes sur le chantier. Or pour gérer l’absence de l’équipe en repos (ensemble des compagnons ayant le même jour de repos), nous observons que la maîtrise met en œuvre plusieurs possibilités puisqu’il n’y a pas suffisamment de polyvalents pour remplacer les compagnons absents :
Faire effectuer les remplacements par les polyvalents dans les équipes de travail, ce qui les conduit sur ce chantier à réaliser différentes tâches dans une même semaine ;
Fermer un poste de travail qui ne fait pas partie du cycle tel que la préfabrication, la pose d’éléments préfabriqués, la pose de briques en façade, autrement dit " tout ce qui ne fait pas partie du cycle " selon le chef de chantier ;
Renforcer l’effectif d’une équipe de travail et lui demander d’effectuer au moins deux postes comme par exemple les prédalles et le plancher puisqu’ils présentent de nombreuses similitudes du point de vue du chef de chantier ;
Faire tourner une équipe avec un effectif moindre, soit une personne en moins.
Du point de vue du conducteur de travaux, le chef de chantier compose avec des ressources de gestion du personnel existantes, des bricolages habituels pour reprendre son expression auxquels vient se rajouter la polyvalence, la spécialisation de trois compagnons sur différentes tâches.
Il nous semble alors important de souligner qu’il préexiste au passage aux 35 heures des pratiques de gestion des ressources humaines dans les entreprises. Gérer les ressources humaines, c’est du travail, en l’occurrence sur le chantier, celui du chef de chantier. Ces pratiques existant, il est impossible de calquer, de mettre en place l’ARTT sans les connaître et faire reconnaître.
Quelles sont alors les répercussions de la nouvelle organisation du temps de travail (36 heures sur 4 jours) sur :
L’organisation de la production du point de vue du conducteur de travaux et du chef de chantier ;
Le travail de l’équipe et sur ses conditions de réalisation à partir de l’analyse ergonomique du travail (AET)
Analyse des répercussions sur la production du point de vue de l’encadrement et de la maîtrise du chantier
Du point de vue du chef de chantier, il existe quatre grandes tâches sur le chantier : la maçonnerie parpaing, la maçonnerie brique, les planchers et les banches. L’organisation de la production est également fonction des types de tâches : les tâches individuelles telles que la maçonnerie et les tâches en équipe comme les planchers et les banches.
Pour mettre en place les cycles de production, il faut tenir compte de l’interdépendance entre les différentes tâches sur le chantier telles que la pose des parpaings, la réalisation des planchers et la mise en place des banches mais également des options prises sur le site comme la réalisation des planchers avec des prédalles préfabriquées.
Sur un chantier de grande taille, l’écart entre les cycles de production introduit un décalage pouvant aller de deux à trois jours, ce qui par ailleurs génère des marges de manœuvre pour le chef de chantier, en particulier pour la gestion des aléas.
Sur un petit chantier ou un chantier de taille moyenne comme celui de la rue le Mattre, les cycles sont moins marqués et d’autant plus limitants les uns par rapport aux autres que sur un chantier de taille plus importante.
De plus, sur le chantier expérimental, " le nombre de voiles, de planchers et de maçonnerie est peu compatible ". Les équipes de compagnons travaillent 9 heures par jour, le chantier progresse d’autant plus vite et les cycles sont alors plus contraignants que sur un chantier de même taille dit " classique " (5 jours de 7,25 heures chacun).
Le chef de chantier voit ses marges de manœuvre se réduire.
A cette difficulté de gestion de l’organisation de la production s’ajoutent également pour le chef de chantier de nouvelles contraintes sur le plan des compétences du personnel, liées aux remplacements des compagnons en repos. Il est alors difficile d’établir pour les compagnons comme pour lui une continuité de la production et du travail avec des changements aussi fréquents.
Que peut-on faire alors comme quantité de travail en 9 heures compte tenu de la taille du chantier, de la nature des tâches (banches, planchers, maçonnerie), de leur interdépendance, de la qualité du travail et de ce que le corps humain peut accepter (fatigue, limites physiques, psychologiques…) ?
En fonction de la taille du chantier, du type de tâches et de leur interdépendance, il existe une quantité de travail à faire chaque jour par les équipes de compagnons. Elle correspond à une unité de réalisation à respecter pour la conduite des travaux de l’ouvrage et sa qualité. Cette quantité de travail doit être également acceptable chaque jour pour le personnel sans que cela n’entraîne de fatigue physique et/ou psychologique difficilement récupérable.
L’analyse des résultats obtenus sur le chantier de la rue Le Mattre à la fin du gros œuvre montre selon le conducteur de travaux que les rendements sont pratiquement identiques que sur un chantier classique (5 jours de 7,25 heures chacun) pour les banches et les planchers. Ils s’expliquent en grande partie par cette notion d’unité de réalisation. Elle impose la quantité de travail à faire et il est difficile d’en envisager plus. Compte tenu de l’évolution de l’état interne du personnel au cours de la journée et de la semaine de travail, ils observent également une baisse de la performance.
La gêne occasionnée par la nouvelle organisation du temps de travail est plus importante sur la réalisation des structures porteuses telles que les planchers et les banches. Les résultats sont en effet différents dans le cadre de la maçonnerie.
Analyse des répercussions sur le travail de l’équipe de compagnons et ses conditions de réalisation dans le cadre de l’analyse ergonomique du travail
Le travail des polyvalents
Dans le cadre du chantier expérimental, il s’agit de développer la polyvalence pour réduire le temps de travail des compagnons et donc, améliorer leurs conditions de travail. Mais quelles sont-elles pour les polyvalents ?
Nous effectuons des entretiens avec les polyvalents et des observations de leur activité afin de qualifier leurs conditions de travail réelles.
Lors de nos observations du 7 août 2000, le compagnon polyvalent est le chef de file de l’équipe planchers. Il travaille aux planchers et aux prédallles en même temps car sur le chantier de la rue Le Mattre, la même équipe est chargée de ces deux tâches. Elles correspondent par ailleurs à son métier d’origine. Il encadre aux prédalles un compagnon Quille et un apprenti. Au plancher, il supervise pour le coffrage un compagnon Quille et un autre apprenti et pour le coulage un compagnon Quille et un intérimaire soit 6 personnes au total. Il réalise également la plomberie. Il est chargé en effet de faire passer les tuyaux d’eau chaude, d’eau froide et du chauffage des logements correspondants.
La première partie de la matinée, il effectue le coffrage d’un plancher. La deuxième partie, il redresse une prédalle posée par un collègue le vendredi précédent. L’après-midi, il pose une nouvelle prédalle avec un autre compagnon sur le coffrage effectué le matin. Il dirige la pose et effectue le réglage à la barre à mine.
Les entretiens et nos observations en particulier celles effectuées le 7 août 2000 mettent en évidence une augmentation de la charge de travail du polyvalent aussi bien physique que mentale et de ses responsabilités.
Sa charge physique est essentiellement due aux nombreux déplacements qu’il réalise au cours de son activité. Il travaille à la fois sur les prédalles et le plancher. Il se déplace donc souvent entre ces deux sites qui sont différents sur le chantier. Il doit rechercher également le matériel et les matériaux nécessaires à son travail. Ceci le conduit à effectuer de nombreux changements de niveaux. Ces déplacements sont alors occasionnés aussi bien par le suivi de la réalisation des prédalles et du plancher qu’il encadre que par celui de la plomberie qu’il fait lui-même. Le chef de file participe en effet de façon active à la réalisation des travaux. Il effectue comme ses collègues des manutentions de charges lourdes et adopte également des postures difficiles. C’est le cas par exemple lorsqu’il affine le réglage de la prédalle à la barre à mine ce qui n’est plus possible à l’aide de la grue compte-tenu de la précision exigée.
Sa charge mentale est également élevée. Il gère plusieurs modes opératoires en même temps qui sont par ailleurs discutés en temps réel avec le chef de chantier. Il participe à des cours d’action différents et doit en conserver l’intelligibilité. Il fait face également au déficit de transmission d’informations généré par les rotations du personnel sur le chantier.
Pour les prédalles par exemple, aucun des compagnons qui a posé celle à régler n’est présent ce jour sur le site. Personne ne peut donc expliquer au polyvalent pourquoi et dans quel contexte la prédalle à été mise de cette manière. Il a constaté seul qu’elle était mal réglée, doit gérer ce dysfonctionnement et en assumer la responsabilité vis à vis de l’équipe suivante.
Le travail en sous-effectif
Très rapidement, les compagnons se plaignent de travailler en sous-effectif. Afin d’objectiver ces propos, nous réalisons des entretiens avec eux et des observations de leur activité dans ces situations particulières. Le chef de chantier ne peut pas faire de remplacement systématique du personnel absent. Le 16 août 2000, lorsque nous effectuons nos observations, il y a dix compagnons en congés et trois en repos. Le chef de chantier ne dispose que de trois polyvalents pour gérer cet effectif de personnes absentes. Il est donc contraint de faire travailler les présents dans certains cas en sous-effectif. Nous constatons que les compagnons sont obligés d’effectuer plusieurs tâches en même temps afin de respecter les délais de réalisation des travaux. Le chef d’équipe occupe ce jour –là la fonction de chef de file pour la maçonnerie briques. Il doit lui-même effectuer le ferraillage nécessaire pour les linteaux correspondants. En effet, le nombre de ferrailleurs est insuffisant sur le chantier. Il faut donc hiérarchiser les priorités.
Ces situations de sous-effectif conduisent les compagnons à développer également de la polyvalence au même titre que leurs trois collègues désignés à cet effet. Ils voient leurs charges de travail journalières augmenter.